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【乐鱼体育app】三年累计接待600万人次,朱光玉高速成长的秘诀是什么?

发布:2024-04-14
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  朱光玉靠什么打破常规,实现了逆势增长?

  本文为朱光玉火锅馆创始合伙人李扬在“2024中国餐饮产业峰会”上的演讲实录,红餐网整编发布。

  我今天分享的主题是《打破常规,餐饮品牌的逆势增长之路》。在此之前,我先简单跟大家介绍一下朱光玉火锅馆。

  朱光玉成立于2020年,过去三年多里,我们做到了中国30个区域的全覆盖,截至目前,全国总门店数达到了243家。

  很多人都好奇,朱光玉为什么能有今天的成就,当初是怎么选择的,今天我就把这件事摊开来跟大家讲一讲。

△朱光玉火锅馆创始合伙人李扬

  01. 选品类要先看市场规模,天花板够高品牌才更容易跑出来

  做餐饮,第一件事都是选品类,然后才选择路径,最后选择打法和战场。

  在选品类时,首先要看市场规模。2023年,中国餐饮市场规模突破了5万亿,连锁化率也从2018年的12.0%上升至21.6%。

  其中,火锅的市场规模已经突破了5千亿,占比接近整个餐饮市场的10%。更进一步来看,川渝火锅在整个火锅品类的占比已经超过50%。

  这其实也是我们一开始之所以选择川渝火锅这个品类的出发点,那就是市场体量跟容量的天花板足够高。

  在此基础上,我们又洞察到,Z世代作为火锅的主要消费群体,他们对消费场景更为注重。这就为朱光玉打造网红产品、快速出圈提供了契机。

  由此,我们坚定地选择了非常成熟的火锅赛道,并确立了重庆火锅的定位。

  02. 重构产品结构、空间设计,通过差异化实现品牌突围

  众所周知,火锅是一个容量大、品牌多、非常卷的赛道,像海底捞这样顶流的上市公司已经在市场深耕多年了,所以在这样的环境下,新兴品牌要怎么打,怎么冲出重围,第一个方法就是通过差异化实现突围。

  那么如何实现品牌的差异化?

  很多人会说,产品做好很重要。我想说的是,对于一个餐饮品牌来说,产品做好,那是本分,没有什么值得炫耀的,产品都做不好,自然会被淘汰掉。所以产品是1,流量可能是1后面的0。好的产品,会自带传播流量属性,让后面的0更多。

  而朱光玉在这个基础上,又做了进一步调整,我们做的是爆品制造机,我们认为品类确定后,在场景体验之下,通过重构用餐环境,或者改变和用户之间的表达方式,就可以重新塑造和定义爆品。

  在此,也跟大家分享一下我们曾打造的一些爆品的相关数据。

  我们把虎皮凤爪这款产品放到了火锅里面,总共卖出了183万份;

  朱光玉还做了一款大家很熟悉的饮品——柠檬茶,但这款柠檬茶又与别的产品稍微有些不一样,我们在柠檬茶中加入了硕大的冰柱,给它起名叫爆打柠檬,这款产品卖出了278万杯;

  为了突出重庆特色,我们做了头牌产品藤椒牛舌,卖出了147万份;

  此外,为了让门店更具烟火气,朱光玉还把包子卖到了火锅店,手工现包,卖出了139万笼包子。

  我们发现,当餐饮企业更了解市场、更了解用户时,产品是可以被塑造的,并通过传播出圈、全国区域门店的触达,让它更容易被顾客了解、品尝,并产生复购。

  所以,大家可以看到,朱光玉有经典款,也有大爆款,还能随时上新,就是基于我们对用户、对产品的理解。通过产品和场域的触达,朱光玉三年一共接待了近600万人次。

  产品体系构筑完成后,需要被重构的就是空间。空间设计也需要与众不同,且要被消费者快速识别。空间表达是可以随着门店规模提升、触达维度不同而进行迭代升级的。

  第一代朱光玉的门店涵盖了中国传统文化元素,比如大红灯笼、残墙等,但到了新一代朱光玉门店,我们想突出“沸腾华人”的概念,希望把重庆的火锅、中国的火锅带到全世界。

  03. 扎根川渝、精耕华东,硬仗还是要靠直营门店来打

  在跨区域拓展的过程中,我们需要验证门店店型、产品和空间的通用性。

  朱光玉275—350平的门店一共有35家,350—500平的门店有146家,500平以上的超大型门店有62家。而之所以能在不同区域里开设不同面积大小的门店,就是要在不同位置和场景下跑通各个模型,确保品牌能够在各种市场环境中稳健发展。

  通过“跑马圈地强覆盖”,朱光玉提升了品牌影响力,并取得了一些成效,比如我们三周年直播GMV破亿,还有我们登上的一些榜单,都是市场给予的正向反馈。

  但在实际过程中,想要把门店拓展到全国,就势必要倒逼你的供应链做强支撑和强交付。因为要在全国铺设门店的同时,同时还要保证上新和阶段性随时上新,供应链的触达率就一定要高。对此,朱光玉构建了仓配体系来实现全国触达,在第一年,我们只有两个仓,但到了第三年,我们有了5个仓,第四年建了8个仓。

  此外,数字化能力也不可忽视。在数字化方面,我们都应该好好向现在的茶饮品牌学习,他们的数字化是远远走在其他品类前面的。

  有了产品、供应链,下一步需要做的就是建立“御林军”,打出自己的根据地,然后再啃下“硬骨头”。

  所谓的“御林军”,就是指直营门店。虽然朱光玉加盟店的比例超过了90%,直营门店只占10%左右,但是所有的硬仗都是靠直营体系打出来的。在成都、重庆、上海、杭州、广州等地,都有设立朱光玉的直营门店。

  只有直营门店才能更好地去验证你所有的通用性和你的模型。不要寄希望让加盟商帮品牌验证,这不太可能。因为加盟门店的运营能力触达可能还不够,原本它有一个好的位置,但最后可能得到的结果也是错的,因为你得到的反馈就是这个位置不能开。实际上到底是这个位置错了,还是它的运营有问题,需要好好想一想。

  朱光玉第一年选择“占山为王”,即扎根川渝,把品牌盘活;第二年采用了“跳岛战术”,用直营的体系攻下了北上广深的制高点。这一套基础动作做完了后就可以看到,2021年至2023年期间,朱光玉开店速度明显加快。

  如今,朱光玉的门店已遍地开花,但我们还是以深耕华东为主。从数据上看出,火锅品类的城市门店覆盖率最高的是三线城市占比22.3%,仅次于三线城市的是新一线城市占比20.3%,而朱光玉的三线城市开店占比为24.2%,新一线城市占比32.2%。

直营体系御林军打出来之后又该干什么呢?

  朱光玉建立了内部商学院体系,并通过其建立了门店标准。因为只有定了标准以后,才能去赋能给我们的合作加盟商、合作伙伴。

  我们做到了凡有岗位,必有流程、视频、教练、培训、认证和考核。朱光玉的管理体系其实就是靠培训体系来支撑。

  而在这背后,是我们的组织管理模型。朱光玉的组织管理模型分为两块:一块是我们的管理公司,另一块是我们的供应链公司。一个是品牌型公司,另一个是服务型公司。

  我们发现,组织能力是靠“打”出来的,而不是“养”出来的。在不同的地方去打不同的仗,最后就能啃下更强的骨头。我们用直营体系支撑加盟,用供应链体系赋能加盟,所以才有了全国各地的“武装同盟军”。由他们再去覆盖剩下的25大区域,开设合作门店228家。

  04. 每一次品类翻红,都是伴随着传播方式的变革

  每一次抓住品类翻红的机会,都是谋定而后动吗?可能是!

  但大部分时候,对餐饮人而言,成功与否都跟自身没有太大的关系。包括朱光玉,都是运气好,踩中了每一次不同传播方式的变革红利。回想一下,从央视广告到楼宇广告,从微博、微信公众号到抖音、短视频,每一次变革都带来了新的营销机会。

  利用好这些渠道,我们可以更快速地完成营销部分。营销并非难事,关键在于做好之前提到的几点:打造优质产品、重构独特空间、验证模型通用性、建立强支撑供应链和直营体系。这些做好后,营销就会水到渠成。

  在竞争激烈的市场中,我们需要先成为网红,再追求长红。这是因为窗口期有限,我们需要尽快让别人知道我们。为什么我们不选择全直营的方式呢?原因在于市场环境已经发生了变化,以前的商业综合体红利和低成本人工已经不存在了。我们只能在要求与需求之间寻求平衡,适应市场变化。

  同时,我们也在内部通过竞争激发出更多的创新力和生命力。这种机制让我们能够保持敏锐的市场触觉,不断调整和优化品牌战略。

  我们的目标是聚焦在“一口锅”上,致力于通过朱光玉,通过单一的品牌,能够打造出一个通用的供应链平台出来。让朱光玉能够代表中国的火锅,代表重庆走到全国去。最后,也跟大家汇报一下,我们的纽约店已经在装修中,我们的墨尔本店也已进入筹备阶段。

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